1.接力棒的交接

如果從促進貨幣流通的角度來看，銀行的確出色得完成了推動支付體系發(fā)展的任務(wù)。但是，如果從“商業(yè)”的角度來看，銀行做得還不夠好。不夠好的原因就是對于銀行而言，支付業(yè)務(wù)一直都以存貸業(yè)務(wù)從屬者的身份存在，銀行一直沒有能夠找到一種能夠單獨以支付業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式。

視野決定格局，對傳統(tǒng)銀行而言，支付業(yè)務(wù)一直都是一個消耗資源的“成本中心”。支付業(yè)務(wù)的發(fā)展只要達到能夠支撐存貸業(yè)務(wù)的程度就可以，在這個標準之上的額外發(fā)展無疑是沒有意義的。這種被動的心態(tài)決定了銀行在支付業(yè)務(wù)商業(yè)化上傾向保守的DNA。在這種情況下，銀行扮演的角色更多是支付體系中基礎(chǔ)設(shè)施的打造者，而商業(yè)上開拓者的角色就注定不會是由銀行來扮演。

當然，銀行這樣的選擇其實也是理智的，因為與貸款業(yè)務(wù)的巨額收益相比，其他的商業(yè)模式很難對銀行形成吸引力。不過，對銀行沒有吸引力，并不代表對其他商業(yè)組織沒有吸引力。只要存在市場，就一定不會缺乏市場的開拓者。從此刻開始，銀行將接支付業(yè)務(wù)商業(yè)化的接力棒交給了后來者。

之前的章節(jié)中曾經(jīng)關(guān)于有一個關(guān)于“油”的比喻，這個比喻將支付描繪成“放在冰箱里的生肉，你把它從冰箱拿出來再放回去，似乎什么都沒做，但手上已經(jīng)沾滿了油”的過程。第一章《從“流通”的角度看支付》中說過“存貸業(yè)務(wù)”是一種這樣的“油”。在這個章節(jié)里，我們會看到第二種這樣的“油”，這種“油”就是建立在支付業(yè)務(wù)之上的商業(yè)模式。這次沾上“油”的“手”有兩種：一種“手”叫做信用卡，另一種“手”叫做卡組織。

2.大萊卡的故事

現(xiàn)代信用卡的鼻祖叫做“大萊卡”（Dinners Club），大萊卡就是一種將支付業(yè)務(wù)商業(yè)化的嘗試。大萊卡之所以能夠成功，與一種叫做“雙邊市場”的效應(yīng)密切相關(guān)。

關(guān)于什么是“雙邊市場效應(yīng)”這個問題，我們可以從大萊卡的故事中得到答案。

大萊卡的創(chuàng)始人麥克納馬拉（Flank McNamara）在一次餐廳消費后準備結(jié)賬時，突然發(fā)現(xiàn)自己的身上沒帶足夠的錢付賬。這讓麥克納馬拉感到非常尷尬，但同時也讓他迸發(fā)出了一個靈感：有沒有可能發(fā)行一種被紐約所有的大餐廳都接受的記賬卡，記賬卡的持有者在餐廳消費時不需要隨身攜帶現(xiàn)金，結(jié)賬的時候直接用記賬卡賒賬，只要規(guī)定的時間將錢歸還給發(fā)行記賬卡的公司即可。當時，并沒有這樣的記賬卡公司，于是麥克納馬拉就打算創(chuàng)造一個出來。麥克納馬拉并不是一個魯莽的人，他設(shè)想的這種記賬卡公司是有明確盈利模式的：對于記賬卡的每筆賒賬消費，發(fā)行記賬卡的公司都會向商戶收取一定百分比的費用，作為自己的收益。

1950年，麥克納馬拉發(fā)行了第一張大萊卡。在創(chuàng)業(yè)初期，麥克納馬拉的計劃施行得并不順利，有一個餐廳的老板問了他一個非常尖銳的問題：“那些選擇使用記賬卡消費的人反正都已經(jīng)進了我的店，一定就會消費。但是，如果我與你的公司合作，我卻不得不將這種消費里的一部分拿出來分給你們，這樣對我有什么好處呢?”

這個問題很重要，因為這其中就蘊含了對于“雙邊市場效應(yīng)”的解釋。雙邊市場可以理解為是一個由多個買方和賣方組成的市場，買方和賣方之間都處于一種自由配對的狀態(tài)。這類市場中經(jīng)常會存在一種專門引導(dǎo)配對的平臺，這種平臺通過提供免費的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引來買方，然后再通過引導(dǎo)這些買方與特定的賣方配對，來向那些特定的賣方收費?，F(xiàn)實生活中，這種“引導(dǎo)配對”類的中介平臺并不少見，電視臺就是一個典型的例子。電視臺會通過提供免費的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來吸引觀眾收看，然后再通過投放廣告的方式引導(dǎo)觀眾與特定的廣告商進行“配對”，并以此為基礎(chǔ)向廣告商收取費用。

餐飲行業(yè)也可以被看作是一種由消費者和餐廳組成的雙邊市場。如果有一個平臺能夠通過服務(wù)吸引來消費者，那么這個平臺就可以通過引導(dǎo)這些消費者與特定餐廳進行配對來收取費用。麥克納馬拉的大萊卡之所以有向餐廳老板們收錢的底氣，就是因為他有信心通過大萊卡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引來用戶，并引導(dǎo)這些用戶與餐廳配對。沒有與大萊卡合作的餐廳，就可能面臨潛在的客流被大萊卡引導(dǎo)到其他餐廳中去的危險。

也許大家會好奇大萊卡到底是提供了哪些優(yōu)質(zhì)服務(wù)來吸引來消費者呢？大萊卡提供的服務(wù)主要有兩個：一個是便捷的付款體驗，另一個是不占用資金。在大萊卡出現(xiàn)的那個年代，大部分美國人是使用支票來進行日常消費的，使用支票消費有兩個體驗不好的地方。首先，消費者必須隨身攜帶一本厚厚的支票簿；其次，消費者必須提前在支票賬戶中存入用于消費的資金，而在美國，支票賬戶（checking account）與存款賬戶（Savings Account）是不同的，支票賬戶是不提供利息的，這就相當于消費的資金都被無償占用了。大萊卡改善了支票在體驗上的這兩個不足之處：首先，如果消費者選擇了大萊卡，只需要攜帶一個小巧方便的信用證明就可以進行消費。商戶會使用一個專門的設(shè)備將信用證明上的名字和卡號刻印在收據(jù)上，這樣就可以完成付款了。除了比支票使用便捷外，大萊卡還提供賒賬服務(wù)，消費者不需要提前存入資金，只需在指定日期之前還款即可，這樣就不會占用資金。因為改善了上述的兩項體驗，大萊卡成了一個比支票更好的消費選擇。而是否支持使用大萊卡，也就成了消費者決定是否選擇某一家餐廳的因素之一。在這種情況下，餐廳自然也就也就有了與大萊卡合作的意愿。

總的來說，大萊卡的商業(yè)模式并不復(fù)雜，理解了“雙邊市場效應(yīng)”，就能理解這個商業(yè)模式。但正因為有了這個商業(yè)模式，大萊卡對待支付業(yè)務(wù)的態(tài)度就與傳統(tǒng)銀行有了截然相反的區(qū)別。對于傳統(tǒng)銀行而言，只要能保證存貸業(yè)務(wù)的正常進行，支付業(yè)務(wù)消耗的成本越少越好；而對于大萊卡來說，用戶使用支付業(yè)務(wù)的頻次越多越好，支付頻次越高，大萊卡的收益就越大。借助于這樣的商業(yè)模式，大萊卡以及之后的其他信用卡公司就從傳統(tǒng)銀行的手里接過了發(fā)展支付業(yè)務(wù)的接力棒。

3.卡組織的誕生

麥克納馬拉靈機一動的想法直接導(dǎo)致了信用卡的誕生，讓人不得不感嘆：心有多大，世界就有多大。但是，在比誰想法更大膽的較量上，麥克納馬拉將輸給20年后一個叫做迪伊·霍克(Dee Hock)的人。麥克納馬拉的想法帶來了信用卡市場的誕生，而迪伊霍克的想法則帶來了信用卡市場的整合。迪伊霍克將各個信用卡公司整合成了一個龐大的聯(lián)盟，這個聯(lián)盟就叫做“卡組織”。也許，你對“卡組織”這個名字有點陌生，但是你應(yīng)該不會對VISA和銀聯(lián)這兩個名字感到陌生，VISA就是美國的卡組織，而銀聯(lián)就是中國的卡組織。

就像麥克納馬拉是受到餐廳結(jié)賬的啟發(fā)一樣，迪伊霍克也是受到了啟發(fā)才有了整合信用卡市場的想法，這個啟發(fā)就是來自于迪伊霍克當時工作的公司——美國銀行（Bank of America）。在大萊卡獲得極大的成功之后，傳統(tǒng)的銀行也開始意識到了支付業(yè)務(wù)的潛在商業(yè)價值。同時，傳統(tǒng)的銀行還發(fā)現(xiàn)信用卡可以發(fā)展出“分期還款”這樣的針對個人的貸款業(yè)務(wù)，而銀行對于所有的貸款業(yè)務(wù)都有天生的親近感。于是，美國的各大銀行開始紛紛發(fā)展自己的信用卡業(yè)務(wù)。但是，由于受到60年代《麥克法登法案》(McFadden Act)的限制，美國的銀行在跨州經(jīng)營方面是受到管制的，很多銀行的經(jīng)營范圍只能局限于所在的那個州。這就造成了每家銀行只能與本州的商戶簽訂合作協(xié)議，而他們發(fā)出的信用卡也就只能在本州的簽約商戶范圍內(nèi)使用。為了擴大信用卡的使用范圍，美國銀行在1966年提出了一種基于“品牌授權(quán)”的信用卡發(fā)行方式。與美國銀行達成合作的銀行可以基于這個“品牌授權(quán)”來發(fā)行信用卡，而采用了“品牌授權(quán)”的各個銀行之間就可以共享彼此之間的簽約商戶資源。這就意味著，如果用戶申請了一張帶有美國銀行“品牌授權(quán)”的信用卡，這張信用卡的使用范圍就不會被局限在某一個州。

美國銀行的“品牌授權(quán)”戰(zhàn)略在當時已經(jīng)獲得了一定的成功，但在迪伊霍克看來，美國銀行利用“品牌授權(quán)”來整合信用卡市場的方式力度還不夠大，這樣只能形成一個松散的組織。他有一個更為大膽的想法，就是將整個美國的信用卡市場直接整合成一個聯(lián)盟，這個聯(lián)盟對每個成員都有著強大的控制力。在這個“信用卡聯(lián)盟”中，將會有一位專職的“盟主”，這位“盟主”不會去做銀行所從事的“發(fā)行信用卡”、“簽約商戶”這樣的具體工作，“盟主”的職責(zé)就是為所有成員的行為制定規(guī)則。迪伊霍克為這個想象中的“盟主”精心設(shè)計了一套規(guī)則體系，這套規(guī)則體系可以保證聯(lián)盟里的每個成員都能夠獲得比獨立運行時更大的好處。當然，作為制定規(guī)則的“盟主”，也會從每個成員的收益中分走一部分來作為自己的收益。這個“盟主”的名字就叫做“卡組織”，顧名思義，就是一個由信用卡組成的組織。而迪伊霍克在1970年組建的VISA就是歷史上第一個“卡組織”。

迪伊霍克關(guān)于打造“卡組織”的想法，本質(zhì)上是利用了雙邊市場中的一種“馬太效應(yīng)”。所謂“馬太效應(yīng)”，就是富者愈富，窮者愈窮的意思。在雙邊市場中，作為市場一方的消費者，會優(yōu)先選擇簽約商戶最多的“中介平臺”去申請信用卡。反過來，作為市場另一方的商戶，也會優(yōu)先選擇與覆蓋消費者最多的“中介平臺”去合作。在這種雙向選擇的作用下，中介平臺就會在不斷的競爭淘汰中出現(xiàn)“贏者通吃”的情況。而迪伊霍克就是希望借由“卡組織”的這種形式，用最快速度去人為制造這種“贏者通吃”的局面。

不得不說，迪伊霍克是一個很有遠見的人?！翱ńM織”是一種從來沒有出現(xiàn)過的事物，但迪伊霍克卻從一開始就預(yù)見到了這個組織在未來會產(chǎn)生怎樣可怕的體量。他在自傳《隱形VISA》中寫道：“這個連接所有銀行卡交易的組織沒有任何銀行能做得到，也沒有任何大型公司能做得到，甚至連國家都做不到。事實上，我們現(xiàn)在根本就想不出有哪個現(xiàn)行的組織形式能這樣做。我憑直覺估算了一下世界上所有銀行的金融資源，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)國家的金融資源與這個組織的交易量相比也顯得相形見絀。”從VISA今天的實際數(shù)據(jù)來看，迪伊霍克的預(yù)感非常準確。參照VISA官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2015年，全球有多達25億張活躍使用的VISA卡，年交易量達到1090億筆。

雖然VISA的目標很明確，但是它的成立過程卻并不是一帆風(fēng)順的。迪伊霍克首先需要說服他當時工作的美國銀行，將“美洲銀行卡”（(Bank-Americard）這個“品牌授權(quán)”獨立出來；接著，他需要再在已經(jīng)獨立出來的“美洲銀行卡”這個品牌的基礎(chǔ)上成立VISA。作為VISA的第一任總裁，迪伊霍克在自傳里感嘆到：“我認為這個構(gòu)想能實現(xiàn)嗎？不！決不可能！我認為美國銀行會放棄它對信用卡計劃的所有權(quán)嗎？不會！我認為世界各地的銀行會聯(lián)合起來共同致力于這個構(gòu)想嗎？不會！我認為法律會允許嗎？不會！我認為會有人認真傾聽這個想法，甚至愿意嘗試一下嗎？不會！但這個問題卻深深地吸引著我。”

相對于VISA成立的艱辛，VISA在中國的同行——銀聯(lián)的誕生，就要順風(fēng)順水得多。1993年，中國啟動金卡工程，希望在各個行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)支付電子化。2002年，央行批準成立銀聯(lián)。自此，銀聯(lián)成為中國的首個卡組織。不同于VISA是一個純商業(yè)的組織，銀聯(lián)身上有一個官方的身份，那就是央行指定的合法清算組織之一。正因為這個身份，銀聯(lián)從誕生那一刻開始，就自動成為了中國“信用卡聯(lián)盟”的“盟主”，而不需經(jīng)歷VISA那樣艱辛的過程。不過，身份上的不同也決定了銀聯(lián)和VISA對自身的定位的不同。VISA更看重卡組織作為商業(yè)組織的一面，如何維持卡組織的商業(yè)利益是VISA的第一要務(wù)。而銀聯(lián)則更看重卡組織作為清算組織的一面，保證清算市場的規(guī)范有序是銀聯(lián)的第一要務(wù)。所以，在中國，會出現(xiàn)行政命令要求所有支付公司不得繞過銀聯(lián)進行交易的情況出現(xiàn)，而在美國，更多出現(xiàn)的情況都是VISA與其他卡組織之間的商業(yè)競爭。

以上是VISA和銀聯(lián)各自的誕生歷史。但是，僅僅了解歷史還不足以認識到VISA可以從1970年開始就一直屹立于支付市場而不倒的精髓。想要了解這其中的精髓，就必須首先理解當初迪伊霍克為VISA制定的利益分配與職責(zé)分配的規(guī)則，這套規(guī)則體系就是今天支付行業(yè)經(jīng)常提到的“四方模式”（four-party model）。

4.四方模式

4.1利益分配體系

上面這張圖是VISA官網(wǎng)關(guān)于“四方模式”的示意圖，仔細看的話，你會發(fā)現(xiàn)圖里面有5個圖標，代表了5個主體，但事實上這其中只有4個主體參與到了利益分配鏈里面去，所以VISA也沒有將這個模式稱為“五方模式”，而是“四方模式”。示意圖中，參與到利益分配鏈的四方分別是：①代表發(fā)卡銀行，是指向消費者發(fā)行信用卡的銀行；②代表收單機構(gòu)，是指為商戶提供收款服務(wù)的機構(gòu)；③代表卡組織，④代表商戶。剩下的第5個圖標則代表是持卡的消費者。

從利益分配的角度上講，四方模式可以分為兩個陣營：“商戶”是第一個陣營，這個陣營是需要付出手續(xù)費的一方；“發(fā)卡銀行”、“收單機構(gòu)”和“卡組織”則構(gòu)成了第二個陣營，這個陣營是從手續(xù)費中獲取收益的一方。在第二個陣營中，手續(xù)費中的大部分會由“發(fā)卡銀行”與“收單機構(gòu)”獲取，少部分則會由卡組織獲取。以銀聯(lián)為例的話，在銀聯(lián)體系下，“發(fā)卡銀行”會獲取手續(xù)費的70%，“收單機構(gòu)”會獲取手續(xù)費的20%，最后“卡組織”會獲取手續(xù)費的10%。

如果我們站在“發(fā)卡銀行”的角度來看這個利益分配規(guī)則，其實是很有吸引力的。我們可以這樣想，如果“發(fā)卡銀行”不加入“卡組織”的話，當然是可以獨享所有手續(xù)費的，但也需要為此付出代價，那就是“發(fā)卡銀行”需要依靠本身的力量去與每家商戶談判簽約。而要維持龐大數(shù)量的簽約商戶，就需要付出巨大的代價，但如果不去維持龐大數(shù)量的簽約商戶，那么就會讓自身發(fā)行的信用卡吸引力變小。如果信用卡都發(fā)行不出去，也就談不上從商戶那里獲取手續(xù)費了，這種情況下，即使可以獨享所有手續(xù)費，也是沒有任何意義的。但是，如果“發(fā)卡銀行”加入“卡組織”，雖然少拿了合計30%的手續(xù)費，卻換來了三大好處：

第一，加入“卡組織”后就可以共享“卡組織”內(nèi)其他銀行拓展的商戶資源，而依靠分出去的那30%手續(xù)費顯然是無法支撐自己去拓展同樣數(shù)量的商戶資源的；

第二，通過共享“卡組織”內(nèi)其他銀行的簽約商戶，會讓自身發(fā)行的信用卡對用戶產(chǎn)生更大的吸引力。而發(fā)行的信用卡越多，能夠收到的手續(xù)費也就越多。手續(xù)費基數(shù)變大了之后，即使只有70%屬于自身，但在絕對數(shù)量上的收益也是增加的；

第三，當“卡組織”內(nèi)的其他銀行用到了自身拓展的商戶資源時，“發(fā)卡銀行”會得到手續(xù)費的20%作為收益回報。這就意味著，自己維持的簽約商戶資源依然還是在為自己提供收益。

從上面的這段分析中，我們可以看出“發(fā)卡銀行”加入“卡組織”之后獲得的收益是大于獨立運行能夠獲取的收益的。同時，另外一邊，卡組織也可以通過四方模式獲得很大的收益?？ńM織雖然只能獲取手續(xù)費的10%，但是如果從交易總量的角度來講，這個數(shù)字就會變得很龐大。2015年VISA的年交易量達到1000億筆，從中我們可以知曉VISA從中獲得的收益是多么地龐大。

4.2職責(zé)分配體系

“卡組織”在“四方模式”中不僅制定了明確的利益分配體系，也制定了與利益分配對應(yīng)的職責(zé)分配體系：

·“發(fā)卡銀行”的職責(zé)

“發(fā)卡銀行”的職責(zé)就是按照卡組織制定的標準向用戶發(fā)行銀行卡。我們每個人銀行卡上的卡號就是由每家銀行根據(jù)卡組織指定的標準生成的。如果卡號以62開頭，那就代表這是銀聯(lián)標準下發(fā)行的銀行卡；如果卡號以4開頭，那就代表這是VISA標準下發(fā)行的銀行卡。

·“收單機構(gòu)”的職責(zé)

“收單機構(gòu)”的職責(zé)有兩個方面：一方面與商戶相關(guān)，收單機構(gòu)需要為商戶提供一系列的服務(wù)，包括為商戶申請銀行卡收單的資格、為商戶配備刷卡工具以及為商戶結(jié)算貨款等等；另一方面與卡組織相關(guān)，收單機構(gòu)需要將自己的通訊網(wǎng)絡(luò)與卡組織的通訊網(wǎng)絡(luò)建立連接，保證在交易發(fā)起時，支付請求可以從收單機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)上送到卡組織的網(wǎng)絡(luò)。

“收單機構(gòu)”并不一定由銀行來擔(dān)任，一些不具備技術(shù)能力的銀行會選擇雇傭技術(shù)公司來代替自己搭建信息化系統(tǒng)，并為商戶提供服務(wù)。比如，中國支付市場里的“銀聯(lián)商務(wù)”、“匯付天下”、“快錢”等就是這一類的技術(shù)公司，這些技術(shù)公司在中國被稱為“第三方支付機構(gòu)”。美國支付市場里的“First Data”,“Global Payments”,“Total System Services”這些上市公司也是類似的技術(shù)公司。

·“卡組織”的職責(zé)

“卡組織”的職責(zé)主要包括兩項：交易轉(zhuǎn)接以及交易清算。

“交易轉(zhuǎn)接”的工作主要是指：

當用戶在刷卡時，卡組織通過自己的通訊網(wǎng)絡(luò)，將支付請求在不同的“收單機構(gòu)”和“發(fā)卡銀行”之間進行轉(zhuǎn)接。有了這個轉(zhuǎn)接機制，不同的發(fā)卡銀行與收單機構(gòu)之間就不需要兩兩之間來組建通訊網(wǎng)絡(luò)了。在這里，卡組織相當于做了“信息流”的傳遞者。關(guān)于“信息流”的概念，大家可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到。

“交易清算”的工作主要是指：

在交易完成后的第二天需要進行正式結(jié)算之前，卡組織會針對前一天通過“交易轉(zhuǎn)接”記錄下來的由支付請求形成的債權(quán)關(guān)系，進行正反抵消的軋差操作，進而得到一組各成員之間的凈額債權(quán)關(guān)系。這個債權(quán)關(guān)系互相正反抵消的軋差流程，就被稱為“交易清算”。關(guān)于“軋差”概念的詳細介紹，大家也可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到解釋。

“交易清算”完成之后，卡組織的任務(wù)基本就結(jié)束了。最后，根據(jù)凈額債權(quán)關(guān)系在各成員之間進行資金調(diào)撥的工作，是通過調(diào)用央行的跨行清算系統(tǒng)來進行的，這個跨行清算系統(tǒng)在中國就是大額支付系統(tǒng)，在美國就是FEDWIRE系統(tǒng)或CHIPS系統(tǒng)。

雖然，最終的資金調(diào)撥不是由“卡組織”完成，但是因為凈額債權(quán)關(guān)系是由卡組織計算出來的，所以各成員之間如果產(chǎn)生了金額上的爭議，會統(tǒng)一向卡組織申訴。在這里，卡組織本身不是“資金流”的執(zhí)行者，但是承擔(dān)了“資金流”仲裁者的角色。這里說的“資金流”概念，大家也可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到解釋。

·職責(zé)分配體系的作用

迪伊霍克在四方模式中對于各方的職責(zé)分配非常有遠見，這種分配保證了卡組織可以發(fā)展到一個非常大的規(guī)模，而不會產(chǎn)生內(nèi)部的問題。

首先，卡組織自身不發(fā)行銀行卡，這樣就不會與發(fā)卡銀行產(chǎn)生利益沖突。

其次，卡組織自身不與商戶直接發(fā)生關(guān)系，而是將這個工作分配給收單機構(gòu)完成。這樣就形成了兩層式的關(guān)系，卡組織與收單機構(gòu)產(chǎn)生關(guān)系，而收單機構(gòu)與商戶產(chǎn)生關(guān)系。這種兩層式的關(guān)系就將業(yè)務(wù)壓力分攤開來，保證了卡組織可以讓四方模式遍布全球，但本身卻不會因為龐大的業(yè)務(wù)壓力而崩潰。

最后，卡組織自身不搭建跨行清算系統(tǒng)，而是借用央行既有的系統(tǒng)來完成資金調(diào)撥的任務(wù)。這樣，卡組織可以直接在巨人的肩膀上開始自己的業(yè)務(wù)，也避免了各種繁瑣的監(jiān)管規(guī)則，可以輕裝上陣。

5.本章回顧

這個章節(jié)寫到這里就結(jié)束了，從“商業(yè)”的角度，我們看到了以支付業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式是如何搭建的。在這個章節(jié)中，我們介紹了“雙邊市場效應(yīng)”如何催生出信用卡和卡組織的故事。除此之外，我們還回溯了VISA和銀聯(lián)這兩個卡組織的誕生歷史，詳細講了迪伊霍克為卡組織制定的“四方模式”中，有著怎樣的利益分配規(guī)則以及職責(zé)分配規(guī)則。

到這里為止，卡組織看上去是一個異常強大的機構(gòu)，它將所有的信用卡公司都捆綁到了自己的利益鏈條上，在支付市場中似乎完全找不到對手。但是，市場是永遠都在變化的，當互聯(lián)網(wǎng)時代到來的時候，卡組織的地位也開始遭遇挑戰(zhàn)，似乎就要面臨與柯達、諾基亞一樣被淘汰的命運。下一個章節(jié)中將詳細講述卡組織在互聯(lián)網(wǎng)時代所面臨的“支付革命”。

作者簡介：孫超，資深互聯(lián)網(wǎng)支付產(chǎn)品經(jīng)理，專注于支付核心系統(tǒng)與跨境支付方向。